沃顿商学院教授、前嘉信理财首席执行官、作家David Pottruck在中国教育界盛会GES 2018未来教育大会上与中国教育者分享如何重塑自己，成为21世纪的创新者。他指出，教育行业相较其他行业发展缓慢，害怕变革是人之常情，然而，面临挑战，固步自封只会举步维艰，只有不断创新，扩大边界，才能立于不败之地。因此，我们要成为创新的领导者，建立清晰的策略，激发自己成为值得大家追随的人，吸引所需人才，真正推动教育行业发展。
沃顿商学院教授、前嘉信理财首席执行官、作家David Pottruck分享如何重塑自己，成为21世纪的创新者。
今天给大家讲一下如何成为创新的引领者，如何成为21世纪的创新者。众所周知，过去50年，教育行业没有什么变化。我们总说教育要有新的应用，但是和其他的行业相比，教育的发展太缓慢了。
为什么创新如此困难？如果我们想创新应该怎么做呢？对于大家所在的组织，我们总倾向于打造一个稳定可靠、可预测且有良好风险管控的系统。然而，这些与创新其实是对抗的。如果真想创新，我们更应该去重构整个公司的文化、流程，尤其是团队的人才与质量，去了解我们如何领导和带领这些人员。
要想立于不败之地，必须不断创新，扩大边界
首先，我想跟大家分享一个故事，也是我个人的亲身经历。我曾在美国一家金融服务公司——嘉信理财，任首席执行官。这家公司在互联网发展初期就关注了互联网商用领域，为客户提供在线交易服务。此前，如果想做教育，我们得通过电话沟通下单，需要不断的重复才能完成一整套流程，在线交易的方式大大地提高了效率。当时，一笔交易的服务费是80美元，我们通过线上交易的服务费打折，鼓励更多用户上网，通过线上的方式来完成交易。对于那些需要打电话交易的公司来说，他们认为在线技术对其现有架构造成了挑战，对此并不开心。
我相信大家在创新的时候也会面临这样的问题和挑战——一个全新的竞争者进入市场后开始大幅降价。我们之前定的线下交易费用是80美元，线上60美元，但是一个创新者进入后的费用只需25美元。最初，我们认为这家新公司并不会造成真正的威胁，但是越来越多的消费者开始质疑我们——"为什么他们的服务费率这么低，为什么你们的这么高？"可能大家也有类似的论据——"可以看看我们服务的质量和产品的类别"或是"我们公司的体量非常大"。然而，对于消费者来说，他们并不在乎这些，他们更在意的是这家新的公司给出了更具吸引力的价格。于是，越来越多的消费者选择他们，我们原有的市场份额就这样被瓜分。教育领域也会面临这样的处境，新加入的竞争者不仅有价格优势，还使用了很多的新技术。这个时候，我们就该反思一下了，怎么让我们组织内部也用上这些技术，怎么能用得更灵活、更富有弹性？
我希望大家记住一点——人们不喜欢变化，他们讨厌变化并愿意尽一切可能去抵抗变化。此前，我在GSV还有其他公司做过董事，我虽然知道这一点，但仍幻想会有人支持创新的观点。事实并非如此，很多人不喜欢新的观点，他们抗拒新的变化，认为这些变化具有威胁性。那么，作为领导者的角色，我们应该如何激励自己？怎么对抗这种抗拒？怎样真正去做21世纪的创新者呢？
如果大家展望2019，发现没有什么创新的想法，我觉得不好；如果我们做2019年规划，没有一些激进的想法、或是小规模的创新，我觉得不够；如果我们没有打算招募一些拥有新技术和创新力的高水平人才，我们在明年甚至在未来都将落后。所以，假设我们的现有资产资源和市场份额是一个城堡，要想立于不败之地，光靠护城河保护是没有用的，我们还得不断创新，不断扩大我们的边界。
回到刚才所讲的嘉信理财，当时，我们的高管执行团队坐在一起思考——如果我们把费用进一步降低到29美元一笔，会发生什么？这个价格在原有基础上降低了50%，这对于任何一家公司都是无法想象的。但我们若以不变去应对当时的挑战，绝无获胜可能。
最终，我们破釜沉舟，降低了费率。华尔街并不看好我们的做法，它把我们的股价降低了40%。我们失去了很多老客户，但与此同时，也有越来越多新的消费者选择了我们。这些新客户可能更喜欢单笔交易的费率降低，但是他们的交易频率更高。于是，在变更费率结构的九个月之后，我们实现了营利，我们成功了。
成功创新=清晰的策略+人才+领导力
由此，我们可以看一下如果想成功创新需要怎么做？首先，要有一个清晰的策略。虽然，很多人可以帮你做策略，很多咨询公司可以提供策略，但我希望大家记住一点，策略以客户为导向，我们为谁提供服务？包括我们的教育是导向给谁？不管是市场部门还是组织内的其他部门，你需要找到个性化的触点与消费者去对话，无论是现有顾客还是潜在顾客。作为领导和高管来说，我们要有自己对于消费者和客户的理解，他们的喜恶分别是什么？我们的机遇在哪里？我们都必须有自己直接的感受。
还有两点我想跟大家强调一下，那就是人才和领导力。先说人才，如果我们明年在整个人才的架构上没有任何变化，那么我觉得结果可能也是一样。如果我们想要一个更好的表现和业绩，就必须引进新的人才。在我们引领变革的时候，一些长期共事的关键员工，可能会令你失望，他们不仅无法支持你，甚至会拖你后腿。这个过程非常艰难，因此我们必须足够灵活，才会有意想不到的变化。而那些能够引领创新的人才，他们肯定是在自己擅长且富有经验的岗位发挥所长。所以，如果我们想真正的创新，就必须找到真正在行的、合适的人才。他们是否能获得该领域的高分，也决定着我们是否能够重构现有业务。因此，对于领导者来说，你要招募新的人才，首先要作为一个磁铁吸引新人才，他们进而会像吸铁石一样吸引带有专业磁性的人。
最后，领导力。作为领导者的角色，你必须将热情和激情带入日常工作中，因为组织中的所有人都在看着你，希望从你身上获得能量。如果你是一个能量充沛的人，那么你将引领整个企业。因为人们愿意追寻的不只是想法，更是自己信任的人。而你就要做这样一个让大家信任，值得大家追随的人。
此前，我被升为嘉信理财主席的时候，就在想自己是否具备主席必备的才能？当时，我聘了一个顾问，像是我的教练一样。他跟我说，人们能够得到晋升，是因为能力超乎常人。但是，如果要做一个非常出色的领导者，必须依靠人与人之间的联系，必须让员工觉得，这是一个值得我追随的人。我问我的顾问应该怎么做？他说，你需要让你的员工知道你是谁，以及为什么你觉得这个重要？他们需要了解你的能量和你的热情，需要了解你成功和失败的故事与经验，你需要在他们心中变得非常真实。如此这般，他们才会愿意追随你，会觉得和你一起共事，在你的领导下工作是一件令人激动的事情。当你做演讲的时候，不只是念稿子，而是把重要的信息传递给员工，激发他们，启发他们。这是一种领导力，是为员工赋能，赋予他们你所拥有的热情。要想给他们带来紧迫感，你自己在每天的工作中也要带着紧迫感，你跟他们沟通的时候也要带有这样的感觉，这样才能够让他们快速的做事儿。
我在写上一本书的时候，访问了一系列领导人，请他们分享各自带领变革的体会和经历。有些人说，最重要的就是我们的投入、能量，还有我们的热情，是这些支撑我们不断往前走。你必须成为这样的领导者，拥有这样的热情，并激励人们产生这样的热情。有时候，我们会用这样的一些词，例如"动力"、"动机"等等，但实际上它们的意义并不相同。"动机"主要是用你的行为、你提供的奖励，给人们提供灵感，这是指我们愿意成为伟大事业的一部分。我们需要跟团队的人进行沟通，要告诉他们，他们创建的这些东西是特别伟大的东西。当你是一位教育家，在从事教育工作的时候，你要改变孩子的生活，给他们提供一些新机会。每天早上我们这样做，都应该是充满热情的。从起床的时候，我用这样的表达——我的头发像着火一样充满了热情。
今天谈了这么多，如何成为创新的领导者，如何激励人，如何获得我们需要的人才？如何去激发我们自己成为这样的领导者？我希望大家能够将这些信息真正的记住。
