随着教育改革形势发展，当前有许多学校成立起教育集团。在已经运作了几年的教育集团中，有成功的，也有不成功的；有发展的，也有原地踏步的。仔细思考后我发现，教育集团的工作搞不好，关键是没有真正理解教育集团的实质，不知道集团化要干什么，不知道抓什么，也不知道怎么推进集团化建设。
2011年，北京小学自发组建了公办体制下的教育集团，率先进行集团化办学的探索。那个时候，我就非常明确：公办学校组建的教育集团是基于促进义务教育均衡发展，实现教育公平而创新的办学模式，它不是企业，也不是商业，甚至跟目前成立的许多民办教育集团也不同。我们集团化办学的目标是打造区域优质学校群，为更多的儿童提供优质教育。因此， 从一开始，我们就没有定位于“规模发展”，更没有“经济效益”，而是走向“内涵发展”，追求“社会效益”。为此，我们提出集团化发展的思路——不搞“连锁店”，要搞“联邦制”，其办学宗旨是“理念共识、资源共享、优势互补、品牌共建”。
几年下来，公办学校集团化办学是公办优质教育资源实现社会效益最大化的一种有效模式，是学校先进文化的一种传播方式。但是要真正达到理想的效果，必须潜下心来，真抓实干，决不能把教育集团当个“壳”摆在那里。我认为，要搞好教育集团，必须一抓制度，二抓队伍，三抓质量。
抓住制度建设 保障集团工作
许多集团都是由多个法人主体（学校或幼儿园）组成的紧密型的教育联盟，在这样的组织形式中，要考虑正确处理好法人之间的关系，处理好本校与分校（成员校）之间的关系，必须用大家共识共认的制度来保障。比如， 集团的事务谁说了算？有的集团就是本校（牵头校）说了算，甚至要求成员校必须听本校的，这往往会引起本校与成员校之间的矛盾。我们在办集团时就建立了集团主任办公会制度，各成员校的校长、书记都作为集团副主任进入这个办公会，集团的事由这个办公会研究决定。这就体现了尊重，发扬了民主。我们通过一系列关于干部使用、教师交流、业务培训、资源共享的制度，充分发挥本校的引领作用，使各成员校共享本校的先进理念、成功经验、优质资源，保障集团工作良性运转。
抓牢队伍培养 提高师资水平
集团化办学不能光靠校长一个人，校长更不能过于夸大自己在集团化办学中的作用。集团化办学要抓干部和教师队伍，而且要花大力气抓核心力量、中流砥柱。师资队伍建设是诸多工作的重中之重。一方面，要重视成员校干部教师的业务培训，以育人理念与专业技术为核心，提高队伍质量；另一方面，采用不同的教师流动方式，帮助成员校建立教研文化，如本校教师轮流到成员校任职、本校与成员校之间互换教师、成员校教师到本校挂职影从、本校派遣教师到成员校指导等。我认为，集团化办学的初始阶段，本校可以将骨干分下去来支持成员校的队伍建设。但是，随着集团化办学的深入，最终要把目光投到提高整体教师队伍质量上来。这样，才不至于“浓茶变淡茶”。
紧抓教育质量 拒绝形式主义
集团化建设最终的落脚点是教育质量。教育教学的质量不提高，人民群众就会说集团化办学属于形式主义。在建设教师队伍的同时，必须重视课程、教学、班级的质量建设。只有学生和家长认可这三方面的工作，才能说明教育质量真正提高了。当然，在质量建设上，不是简单搞移植、搞模仿、搞复制，不是简单传授几个具体招数，而是以课程、课堂、班级文化为核心，引领成员校创生出根植于自己学校发展的课程、课堂、班级经验。
总之，集团化办学要往深里走，就要围绕内涵发展做文章。如果只满足搞一些表面文章，制造点轰动效应，那是无益于集团发展的。
随着教育改革形势发展，当前有许多学校成立起教育集团。在已经运作了几年的教育集团中，有成功的，也有不成功的；有发展的，也有原地踏步的。仔细思考后我发现，教育集团的工作搞不好，关键是没有真正理解教育集团的实质，不知道集团化要干什么，不知道抓什么，也不知道怎么推进集团化建设。
2011年，北京小学自发组建了公办体制下的教育集团，率先进行集团化办学的探索。那个时候，我就非常明确：公办学校组建的教育集团是基于促进义务教育均衡发展，实现教育公平而创新的办学模式，它不是企业，也不是商业，甚至跟目前成立的许多民办教育集团也不同。我们集团化办学的目标是打造区域优质学校群，为更多的儿童提供优质教育。因此， 从一开始，我们就没有定位于“规模发展”，更没有“经济效益”，而是走向“内涵发展”，追求“社会效益”。为此，我们提出集团化发展的思路——不搞“连锁店”，要搞“联邦制”，其办学宗旨是“理念共识、资源共享、优势互补、品牌共建”。
几年下来，公办学校集团化办学是公办优质教育资源实现社会效益最大化的一种有效模式，是学校先进文化的一种传播方式。但是要真正达到理想的效果，必须潜下心来，真抓实干，决不能把教育集团当个“壳”摆在那里。我认为，要搞好教育集团，必须一抓制度，二抓队伍，三抓质量。
抓住制度建设 保障集团工作
许多集团都是由多个法人主体（学校或幼儿园）组成的紧密型的教育联盟，在这样的组织形式中，要考虑正确处理好法人之间的关系，处理好本校与分校（成员校）之间的关系，必须用大家共识共认的制度来保障。比如， 集团的事务谁说了算？有的集团就是本校（牵头校）说了算，甚至要求成员校必须听本校的，这往往会引起本校与成员校之间的矛盾。我们在办集团时就建立了集团主任办公会制度，各成员校的校长、书记都作为集团副主任进入这个办公会，集团的事由这个办公会研究决定。这就体现了尊重，发扬了民主。我们通过一系列关于干部使用、教师交流、业务培训、资源共享的制度，充分发挥本校的引领作用，使各成员校共享本校的先进理念、成功经验、优质资源，保障集团工作良性运转。
抓牢队伍培养 提高师资水平
集团化办学不能光靠校长一个人，校长更不能过于夸大自己在集团化办学中的作用。集团化办学要抓干部和教师队伍，而且要花大力气抓核心力量、中流砥柱。师资队伍建设是诸多工作的重中之重。一方面，要重视成员校干部教师的业务培训，以育人理念与专业技术为核心，提高队伍质量；另一方面，采用不同的教师流动方式，帮助成员校建立教研文化，如本校教师轮流到成员校任职、本校与成员校之间互换教师、成员校教师到本校挂职影从、本校派遣教师到成员校指导等。我认为，集团化办学的初始阶段，本校可以将骨干分下去来支持成员校的队伍建设。但是，随着集团化办学的深入，最终要把目光投到提高整体教师队伍质量上来。这样，才不至于“浓茶变淡茶”。
紧抓教育质量 拒绝形式主义
集团化建设最终的落脚点是教育质量。教育教学的质量不提高，人民群众就会说集团化办学属于形式主义。在建设教师队伍的同时，必须重视课程、教学、班级的质量建设。只有学生和家长认可这三方面的工作，才能说明教育质量真正提高了。当然，在质量建设上，不是简单搞移植、搞模仿、搞复制，不是简单传授几个具体招数，而是以课程、课堂、班级文化为核心，引领成员校创生出根植于自己学校发展的课程、课堂、班级经验。
总之，集团化办学要往深里走，就要围绕内涵发展做文章。如果只满足搞一些表面文章，制造点轰动效应，那是无益于集团发展的。
